Le potenzialità delle competenze ibride nel cambiamento organizzativo

La pandemia di COVID-19 ha costretto le aziende a quello che potrebbe essere considerato come il più grande esperimento di redesign delle organizzazioni. A seguito della necessità di mantenere il distanziamento sociale, si è materializzato un possibile futuro: i luoghi e le dinamiche fondamentali del lavoro sono stati messi in discussione, sostituendo all’ufficio e le sue dinamiche il lavoro da casa, con nuovi modi di interagire con i colleghi e l’organizzazione nel suo complesso.
L’impatto sul modo in cui lavoriamo è profondo e va oltre il semplice cambiamento del rapporto che abbiamo con gli spazi di lavoro. Anche la forma del lavoro viene messa in discussione: quale lavoro svolgiamo, quali ritmi di lavoro abbiamo (Time to stop measuring productivity in hours, Fast Company) le abitudini e l’equilibrio tra lavoro e vita privata e il modo in cui definiamo il rapporto con le organizzazioni di cui facciamo parte.

Gli ultimi mesi hanno anche messo in evidenza come, nel contesto aziendale, la creatività e la flessibilità possano diventare leve strategiche per una maggiore resilienza delle organizzazioni (How the Coronavirus Crisis is redefining jobs, HBR).

Essere in grado di rispondere in modo efficace ai cambiamenti che stiamo vivendo è diventato una risorsa fondamentale per le aziende che stanno affrontando nuove sfide. L’imprevedibilità del sistema nel suo complesso e della fase storica che stiamo attraversando rende necessario per le organizzazioni iniziare a riflettere su come tradurre il mindset creativo e flessibile in skill da calare sui dipendenti.

In termini organizzativi, questo significa lavorare sul potenziale delle persone, in tutte le fasi della employee experience. Più in dettaglio, deve avvenire un passaggio dal fixed mindset al growth minsdet, come sottolineato da Carol Dweck, professore di Stanford e autore di Mindset. The New Psychology of Success, Random House, 2016. Per Dweck, il fixed mindset corrisponde ad un insieme di skill fisso e delimitato che sono spesso messe alla prova in modo competitivo. Al contrario, il growth mindset suggerisce un’altra prospettiva: ognuno di noi possiede qualità che possono essere coltivate e sviluppate con i propri sforzi e con l’aiuto degli altri. Questa mentalità incoraggia la passione per le sfide, la fiducia nei propri sforzi, l’apprendimento, la resilienza di fronte agli ostacoli e la creatività come stimolo per il successo. Inoltre, il growth mindset mette in risalto la rilevanza dell’ecosistema come fattore abilitante per la crescita.

A livello organizzativo, questo si traduce nella necessità di promuovere una cultura dell’ibridazione, in cui i profili lavorativi sono ritagliati su ciascun dipendente e definiti con il supporto dell’organizzazione – che deve essere in grado di canalizzare la versatilità e l’unicità di ciascun profilo in obiettivi utili per l’azienda.Un esempio di come le competenze ibride siano cruciali per affrontare le sfide emergenti riguarda l’ambito della cybersecurity. Secondo il World Economic Forum, “I ruoli emergenti in ambito cybersecurity richiedono nuove competenze diversificate, per cui il “candidato perfetto” semplicemente non esiste. Sempre di più, i rischi informatici determineranno la necessità di rispondere con figure aziendali non standard, per le quali non esistono set di competenze definite. Per questa ragione, non è più necessario assumere guardando a skillset definiti, ma piuttosto ricercando nelle persone  la capacità di tradurre le loro abilità in azioni efficaci, la loro volontà di apprendere e la passione per l’argomento” (There is a vast and untapped pool of cyber talent hiding in non-IT degrees, World Economic Forum).

Dove si può iniziare ad intervenire per lavorare sul potenziale delle persone all’interno delle organizzazioni? In termini di employee experience ed employee journey, promuovere una cultura di ibridazione significa:

Talent Acquisition

Bisogna mettere in discussione i criteri che utilizziamo per valutare le possibili nuove risorse da inserire in azienda? Il dibattito su come garantire una maggiore inclusività nel processo di recruiting è molto attuale. Le aziende adottano strumenti e metodologie innovative per garantire una valutazione equa dei pool di talenti, ad esempio eliminando i bias  nel processo di selezione (Using AI to eliminate bias from hiring, HBR). Allo stesso tempo, le organizzazioni stanno iniziando a esplorare modi per integrare nella forza lavoro le persone disabili attraverso iniziative di neurodiversità, che hanno come obiettivo quello di sfruttare le particolari capacità di queste persone, trasformandole in un vantaggio organizzativo (Neurodiversity as a Competitive Advantage, HBR).

Per sfruttare il potenziale dei profili ibridi, è necessario fare uno sforzo analogo, definendo framework che siano in grado di catturare e valutare le capacità e il mindset di questo pool di talenti.

Valutazione

Una volta definiti i criteri per valutare il talento, le organizzazioni dovrebbero iniziare a mettere in discussione il processo di valutazione e la sua frequenza. I metodi di valutazione standard, di solito svolti due volte l’anno, non riescono ad adattarsi al mondo iper-connesso in cui viviamo, dove i cambiamenti avvengono rapidamente. La valutazione di un profilo ibrido, che per sua natura non è legata ad un set di skill predefinito, dovrebbe essere fluida.

Talent Retention

Che cosa significano queste trasformazioni in termini di percorsi di carriera e employee satisfaction?

Prima di tutto, dobbiamo ridefinire il termine di carriera nel senso di crescita, passando da un’idea verticale di crescita a una orizzontale, secondo la quale le persone sono incoraggiate ad espandere le proprie competenze in modo trasversale tra vari ambiti, non solo all’interno di un preciso dominio passando da ruoli operativi a ruoli manageriali. La capacità di espandersi oltre i confini definiti, essendo in grado di lavorare come punto di collegamento tra ambiti diversi è più rilevante che mai, come abbiamo avuto l’opportunità di verificare negli ultimi mesi.

Sotto la pressione di forze sistemiche, le organizzazioni si stanno evolvendo verso forme nuove e imprevedibili. Quello che è accaduto negli ultimi mesi ha messo in luce la necessità strategica di assorbire nelle aziende un mindset flessibile, creativo e capace di collaborare in modo aperto.  La sempre maggiore rilevanza dei networked teams nel contesto aziendale dimostra l’importanza di lavorare sul potenziale delle persone, favorendo l’ingresso in azienda di ruoli ibridi, che siano in grado di favorire la collaborazione interna, creando connessioni all’interno dell’organizzazione, eliminando i silos e favorendo la comunicazione orizzontale.